En sammanslagning innebär att två företag samlas och skapar en ny enhet, idealiskt sammansatt av de bästa delarna i var och en av de enskilda företagen. Litteraturen om fusioner och förvärv förbiser ofta de funktioner som är specifika för fusioner. Detta är en oklok tillsyn. Fusioner erbjuder ett sätt för företag som inte är kontantrika att gå med andra företag och skapa enheter som automatiskt har mycket mer potential. Och det bör i slutändan vara målet för alla koncentrationsbaserade transaktioner.
Tiotusentals fusioner och förvärv äger rum varje år globalt. Att planera och förmedla ett koncentrationsavtal är relativt sett den enkla delen. Det är efter att bläcket är torrt att det verkliga arbetet börjar. Om du inte kan integrera de olika enheternas olika företag, kulturer och logistiska intressen, är all den snygga affärsuppgörelsen, experträttslig rådgivning och högt inställt strategiskt tänkande för ingenting. Att inte genomföra en fusion eller ett förvärv kan medföra betydande risker.
1. Ställ förväntningar
Se till att anställda, pressen och investerare upplever fusionen som framgångsrik. Om du inte ställer in lämpliga förväntningar på vad som utgör framgång - och hur det kommer att mätas - kommer anställda, investerare och affärspressen att göra sina egna mätvärden och sedan hålla dig ansvarig för dem.
Det är fullt möjligt för en sammanslagning att faktiskt bli framgångsrik och ändå inte uppfattas som framgångsrik, helt enkelt för att marknaden ställde en orealistisk förväntan. När fusionen är offentlig, var omedelbar genom offentliga tillkännagivanden och genomgångar tydlig om vad fusionen ska åstadkomma och hur framgång kommer att mätas. Detta skapar en känsla av fart och ger ett företag tillräckligt med tid för att absorbera nya anställda och produkter.
Var att ställa förväntningar
Om ditt strategiska resonemang är: | Då bör ditt mått vara: |
---|---|
Förbättra intäkter och lönsamhet | Procent av förbättring av intäkter och resultat |
Skaffa nya produkter eller tjänster | Dags att marknadsföra för leverans av dessa nya erbjudanden |
Få svårt att hitta utbildad personal | Andelen nyckelpersoner som behållits i minst ett år |
Expandera till en ny marknad | Marknadsandel och storlek jämfört med andra företag i målmarknad |
2. Lös skillnader i ledningsstil
Förstå det förvärvade företagets affärskultur och låt det samexistera med din företagskultur. Om du har gjort din aktsamhet före sammanslagningen bör du vara rimligt säker på att det förvärvade företaget kommer att smälta samman med din befintliga organisation. Ändå finns det troligtvis vissa kvarvarande skillnader i ledningsstil i det förvärvande företaget som kan verka förvirrande eller fientligt mot de nya anställda.
Om sådana skillnader föder, kan det orsaka en flod av talang. För att nypa sådana problem i knoppen, motstå uppmaningen att omedelbart klämma ihop två organisationer helt enkelt för att de är på samma allmänna marknad. Att förvärva ett litet företag kräver stramare och snabbare integration än ett större förvärv av en hel serie produkter och infrastruktur.
3. Bedömning av kulturell kompatibilitet
Organisationer måste vara känsliga för kulturen i företaget de förvärvar. Organisationer påverkas också av kulturen i det land där de verkar. Ledare vid förvärv av företag måste fråga sig om de måste ändra kulturen eller om de kan leva med en samling kulturer. Om målet är att slå samman kulturerna måste ledarna komma ihåg att kulturförändring inte sker över natten. Kulturförändring är inte en engångshändelse; det är en process. De flesta företag idag följer en av två kulturella modeller: den traditionella top-down organisationen eller den mer flexibla samarbetsmodellen som pionjärer inom teknikindustrin.
Även om inget sätt är mer "korrekt" är konflikter oundvikliga om det finns en stor skillnad mellan två sammanslagna organisationer. Om de sammanslagna företagen är åtminstone något kompatibla kanske du vill hålla förvärvet organisatoriskt åtskilt ett tag tills den nya gruppen kan acklimatiseras. Om företagen ser ut att vara mycket oförenliga kan en massiv avvikelse av talanger vara oundviklig. Överväg att dela upp det förvärvade företaget som ett oberoende företag och begränsa kontakten mellan de två företagen. Bedöm ditt företag och ditt nya förvärv på följande fyra aspekter:
a. Konkurrenskraftig världsbild
Ett traditionellt företag ser marknader som slagfält och affärer som krigföring, medan ett samarbetsföretag använder metaforer som sport eller ekosystem. Traditionella företag är långsammare att anpassa sig till möjligheter. högt samarbetsföretag är först med att uppfinna eller anta nya metoder.
b. Ledarstil
Chefer i ett traditionellt företag tänker på sitt grundläggande jobb som ”kommando och kontroll”; samarbetsföretag ser ledningen som en servicefunktion som hjälper anställda (och företaget) att bli mer framgångsrika. På ett traditionellt företag är chefer ofta MBA, medan samarbetsföretag tenderar att omfamna fler icke-traditionella ledare.
c. Organisationsvision
Traditionella chefer ser företaget som en välskött maskin, medan medarbetare ser det som en grupp av individer som arbetar tillsammans. De mest traditionella cheferna äter separat från anställda på lägre nivå; samarbetsledare känner anställda på förnamn.
d. Motiverande ton
Traditionell ledning använder rädsla för att motivera människor, hotar att skjuta underpresterande eller hänvisar till tävlingen som ”fienden”. Samarbetschefer utvecklar en gemensam känsla av vision och pratar om hur företaget kommer att förändra världen.
4. Orientera nya anställda
Om anställda är distraherade eller olyckliga kan företaget förlora både sina anställda och sina kunder, som blir missnöjda med den service de får. Konkurrenter kan ta en aggressiv inställning mot dig och tjuva dina anställda och tjuva ditt företag. Slutresultatet kan vara att ett företag har betalat mycket pengar för ingenting. Mycket av det du förvärvar är själva talangen. Om du inte tar itu med mänskliga resurser förlorar du det intellektuella kapital du förvärvat.
Dämpa rykten, förhindra en utvandring och bygg entusiasm för den nya organisationen. Varje dag i en fusion som du lämnar nyförvärvade anställda i ett tillstånd av limbo leeches värde från affären. Arbetet slipas till slut medan alla, förutsägbart, uppdaterar sitt CV. Människor är irrationella när det gäller deras upplevda värde för företaget och konsekvenserna av förändring på deras karriär. Det finns tre dimensioner för varje förändring: emotionell, politisk och rationell.
En ledningssponserad inriktning för alla anställda inom två veckor efter att affären avslutats bör äga rum. Inriktningen bör ge en grundlig introduktion till den nya företagsenheten. Den politiska dimensionen kommer att spela över tid genom interna möten, men att komma igång på höger fot kan svara på de flesta av de rationella frågor som människor har och hjälpa dem att hantera de oundvikliga känslomässiga utmaningarna.
Att sätta en ton i orienteringen som återspeglar smaken och essensen av vad företaget handlar om, samt att använda evenemanget för att ställa förväntningar om företagsrelationen. Om det nya företaget till exempel är mindre formellt än det gamla kan orienteringen inkludera möjligheter för anställda att prata direkt med toppledningen, antingen en mot en eller i små grupper. I allmänhet är det en bra idé att hålla de obligatoriska talen korta och avsluta med någon form av fest som speglar kulturen hos det förvärvande företaget.
Checklista för anställdas inriktning efter sammanslagning
- [ ] Strategiska resonemang bakom sammanslagningen.
- [ ] Företagets historia, mål och kultur.
- [ ] Företagens utmaningar och mål.
- [ ] Förväntningar och mått på framgång.
- [ ] Organisatoriska utmaningar och mål.
- [ ] Nuvarande organisationsstruktur.
- [ ] Direkta rapporter och befogenheter.
- [ ] Aktuella "okända" och vad som återstår att göra.
- [ ] Troliga möjligheter att hjälpa organisationen.
- [ ] Sannolika möjligheter till karriärförbättring.
- [ ] Företagspolicyer och rutiner.
- [ ] Vart man kan vända sig för att få frågor besvarade.
- [ ] Plats för "välkommen till företaget"-festen.
5. Omjustera och omstrukturera
Kasta snabbt dubbla omkostnader och position för framtida tillväxt. Förutom i sällsynta fall resulterar en sammanslagning alltid i uppsägningar, vilket innebär (i bästa fall) omfördelning av människor och (i värsta fall) avskedigande. Även om det förvärvade företaget kommer att fungera som en separat enhet och bemanningen ska förbli på nivåerna före sammanslagningen kommer det att ske förändringar i rapporteringsstrukturen, den interna verksamheten, jobbroller och troligtvis titlar.
Det är i allmänhet omöjligt att fatta sådana beslut utan att lära känna och förstå detaljerna i vad som fungerar (och vad som inte fungerar) i befintliga organisationer. Den nya ledningen bör snabbt analysera den nya organisationen och alla andra organisationer som påverkas av fusionen och utarbeta en omstruktureringsplan som åtminstone ser ut att ge upphov till fusionens löfte. Det som är viktigt här är hastighet snarare än perfektion.
Varje gång det finns en uppsägning måste du lägga lite struktur runt det mycket snabbt och få det stabiliserat. Det bästa sättet att göra detta är att publicera ett organisationsschema med roller och ansvarsområden så tydligt som möjligt - även om strukturen sannolikt kommer att förändras över tiden. Det värsta du kan göra är att omstrukturera lite i taget. Du måste verkligen göra dina nedskärningar, få dem bakom dig och sedan få stabilitet i organisationen så att den kan fungera igen.
Nyckelfrågor för genomförande av koncentrationer
Områden som ska täckas när man utformar uppdraget och strukturen för en nyligen sammanslagen organisation:
- Affärsstruktur:
- Vilken verksamhet är vi i?
- Hur tjänar vi pengar?
- Hur ska vi skapa tillväxt?
- Vart är vi på väg som företag?
- Affärssystem:
- Vad är vår försörjningskedja?
- Vad är vår försäljningsprocess?
- Vad är vår tillverkningsprocess?
- Hur kommer vi att föra produkter ut på marknaden?
- Organisationsstruktur:
- Hur får vi dessa system att fungera?
- Vilken typ av människor behöver vi?
- Vilka är deras mål?
- Hur kommer de att arbeta tillsammans?
6. Integrera datorinfrastrukturen
Se till att hela organisationen kan kommunicera och samarbeta. Varje organisation har tekniskt bagage som måste anpassas för att passa det nya företaget. Det innebär att spendera pengar för att få datorinfrastrukturerna att fungera tillsammans. Integration kan vara en stor dold kostnad som sällan ingår i kostnadsanalysen för fusionen. Även när de är helt finansierade kan sådana projekt ta tid, särskilt om de involverar betydande backend-programmering och omskolning av en hel personal.
Tricket med att slå samman infrastrukturer är att flytta projektet framåt i logiska steg. Börja med e-postsystemet och kontorsautomation eftersom det är relativt enkelt och standardbaserat. Gå sedan till antingen försäljnings- eller tillverkningsautomationssystem, beroende på vilken funktion som är mest affärskritisk. Varna anställda om att tekniska fel kan uppstå. Det kommer att ta tid och det kommer att bli lite frustration. Låt inte dina IT-medarbetare bli piskande pojkar för fusionen genom att inte finansiera och schemalägga nödvändigt tekniskt arbete.